Verso l'ateneo di domani

Da Uniwiki.

Il cambiamento

1. Il quadro appena delineato ha inteso offrire una ricognizione, insieme dettagliata e ad ampio spettro, dei principali problemi che l’Ateneo deve affrontare, delle prospettive che si aprono, delle difficoltà, ma anche delle opportunità, che vanno emergendo.

L’analisi ha messo in evidenza punti di forza e di debolezza. A risultati e potenzialità indubbie corrispondono altrettante indubbie criticità, in parte non dipendenti dall’Ateneo, ma in parte, e a certe condizioni, alla portata della sua iniziativa di intervento. Di qui gli obiettivi strategici generali che ci siamo posti: rafforzare la capacità di regìa e di indirizzo strategico, favorire la diffusione di una cultura della qualità, della valutazione, del benchmarking internazionale, sviluppare una politica di razionalizzazione, consolidamento e sviluppo, promuovere azioni che amplino e rafforzino l’efficacia della nostra azione nei campi che ci competono e, con essa, la nostra visibilità.

Gli indirizzi generali di riflessione circa le possibili strategie di sviluppo dell’Ateneo si sono tradotti in numerose linee di intervento, riferite alle diverse funzioni, articolazioni organizzative e collocazioni delle strutture.

Su molte delle direttrici indicate ci siamo già incamminati e ci troviamo a stadi più o meno avanzati, a seconda dei casi, dovendo conseguentemente solo scegliere tra mantenere o accelerare la velocità di marcia. Altre indicazioni hanno carattere innovativo o presuppongono comunque un consistente impegno: a volte la loro attuazione dipende solo dalle nostre volontà e capacità e dal superamento della resistenza al cambiamento; in altri casi siamo condizionati da limitazioni e vincoli dai quali non si può prescindere. Ma questo non deve significare inerzia o rassegnazione.

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Le risorse

2. Le risorse alle quali fare riferimento continuano a presentare un alto margine di aleatorietà. Escludendo le entrate legate a trasferimenti per l’attività assistenziale e per la formazione dei medici e le contabilità speciali, esse sono attualmente costituite in modo predominante da trasferimenti dallo Stato (58%), la cui quota prevalente è rappresentata dal FFO (56%) a cui si aggiungono i finanziamenti di borse per la formazione post-laurea. Le entrate proprie sono alimentate dal gettito delle tasse e della contribuzione studentesca (15%) e dalle entrate per l’attività di ricerca (12%), di cui 1/3 proviene dalla partecipazione ai programmi di finanziamento ministeriale (PRIN).

Si è già sottolineato come, ormai da vari anni, i trasferimenti da parte dello Stato siano inadeguati a coprire la crescita delle spese fisse di personale e di funzionamento riversatesi sul sistema universitario e come la contrazione abbia toccato (e talvolta addirittura azzerato) anche gli interventi non consolidabili e straordinari e quelli finalizzati all’edilizia. Si può immaginare che intervenga un’inversione di tendenza?

Uno spazio per un incremento dei finanziamenti statali potrebbe in realtà derivare anche solo dalla piena applicazione dell’attuale modello di ripartizione interna al sistema universitario del FFO. Ove pienamente applicato anche nel nostro caso, esso comporterebbe infatti un significativo recupero pari al 9% del fondo che ci viene attualmente assegnato. Nuove opportunità potrebbero poi derivare dalla applicazione (ove effettivamente avvenisse) del nuovo sistema di programmazione triennale, fondato su un sistema di indicatori della qualità delle attività formative e di ricerca, dei risultati raggiunti nelle politiche dei servizi e nella gestione dell’equilibrio finanziario dei bilanci degli atenei: tutti indicatori che dovrebbero favorirci.

Non disponiamo purtroppo di elementi per prevedere se quanto accennato avverrà e, soprattutto, se interverranno scelte strategicamente più responsabili a livello di Governo generale, e quindi anche di finanziamento del sistema. Limitiamoci per il momento a sottolineare che, se almeno si determineranno condizioni praticabili per un effettivo avvio dei processi di pianificazione triennale, adottarli sarà uno strumento di responsabilizzazione di tutte le componenti nell’assunzione degli obiettivi da raggiungere e nel loro perseguimento.

E resta comunque prioritario proseguire nelle politiche di controllo e contenimento della spesa corrente consolidata: in primo luogo retribuzioni e spese per il personale, a cui si aggiungono, con margini di crescita sempre più rilevanti, le spese di funzionamento legate ai costi intermedi di acquisto di beni e servizi e di gestione ordinaria e straordinaria del patrimonio immobiliare, tecnico e tecnologico. La prevista dismissione di vecchi insediamenti dovrà consentire l’utilizzo di risorse finanziarie, immobilizzate in proprietà non più adeguate, anche se di elevato valore di mercato, o con onerosi canoni di locazione.

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Tasse e contributi studenteschi

3. Per quello che riguarda le entrate proprie dell’Ateneo, le tasse e i contributi studenteschi stanno vivendo un momento di impulso, rispetto agli anni precedenti, in virtù delle nuove modalità di determinazione dell’imponibile. Una crescita ulteriore delle entrate dall’attività formativa nei prossimi anni è strettamente legata alle scelte che l’Ateneo intenderà intraprendere anche per controbilanciare le previsioni di calo demografico con un maggiore impegno quanto a capacità di attrazione dell’offerta di servizi formativi, basata su elevati livelli di qualità della formazione, sull’innovatività delle proposte formative, sull’offerta di nuovi servizi nel campo della formazione post laurea e della formazione permanente.

Puntare sull’incremento dell’utenza studentesca, così come sull’attrazione di nuove utenze nel settore della formazione, non si traduce tuttavia automaticamente in un risultato economico positivo e in una maggiore disponibilità di risorse finanziarie a disposizione di altri settori di intervento. E’ necessario a questo proposito introdurre strumenti di valutazione che consentano di misurare e monitorare i costi effettivi per studente e di mantenere un equilibrio tra costi e ricavi: senza ovviamente perdere di vista la finalità pubblica della formazione e provvedendo a reinvestire una parte significativa delle risorse provenienti dai contributi studenteschi nello sviluppo di servizi, infrastrutture, spazi e attrezzature dedicati alla didattica e alla vita degli studenti in Ateneo.

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Fondi di ricerca

4. L’attività di ricerca finanziata da enti pubblici o privati rappresenta il settore più ricco di potenzialità e di margini di crescita, soprattutto tenendo conto di alcuni fattori che dovrebbero innescare nuove opportunità. Ne ricordiamo ancora una volta i principali: l’oggettiva elevata qualità della ricerca dell’Ateneo in aree di frontiera e di forte interesse industriale, convalidata dall’ottimo posizionamento dell’Ateneo per i risultati della ricerca scientifica sia nei sistemi di valutazione nazionale che in diverse classifiche internazionali, il potenziale di competenze offerto dall’aumento del numero di docenti e ricercatori nel corso degli ultimi anni; l’investimento da parte dell’Ateneo in fondi destinati allo sviluppo della ricerca di base, che ha portato ad un significativo incremento nella predisposizione di progetti di ricerca e nella partecipazione a bandi pubblici; lo sviluppo di servizi centralizzati per il sostegno all’attività propositiva e alla partecipazione a programmi di finanziamento nazionali e internazionali, nonché lo sviluppo delle attività di promozione e gestione delle iniziative di trasferimento tecnologico.

In presenza di un allargamento della base di riferimento, i risultati economici dell’attività di ricerca, in particolare quelli provenienti dalle attività per conto di terzi e su commessa privata, presentano potenzialità notevoli per incrementare le risorse finanziarie a vantaggio dello sviluppo delle infrastrutture e delle attrezzature scientifiche e per il finanziamento di borse e assegni di collaborazione. Anche in questo caso, è peraltro necessaria l’introduzione di strumenti e regole che consentano una miglior gestione delle risorse, e, in particolare, di garantire la copertura dei costi diretti (personale e attrezzature) e indiretti sostenuti dall’Ateneo.

Certamente un’opportunità per dare un impulso sostanziale alla collaborazione con le imprese e alle entrate finanziarie per attività di ricerca e trasferimento dei risultati potrà derivare dall’introduzione del credito d’imposta a favore delle imprese che collaborano con le università, credito ora incrementato al 40% dell’importo dei contratti assegnati agli atenei. La verifica andrà ovviamente fatta, ma la prospettiva è sicuramente promettente per un Ateneo come il nostro, anche alla luce di alcune iniziative già prese.

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Quale configurazione d'ateneo?

5. Ma, più in generale, anche alla luce di quello che si è cercato di mettere in evidenza nei precedenti capitoli, verso quale configurazione di Ateneo - adatta a un grande Ateneo come il nostro, che avverte tutto l’impatto delle responsabilità che gli incombono - possiamo immaginare di puntare?

La considerazione di partenza, da ribadire, è che siamo, e vogliamo rimanere, la maggiore Università e Istituzione scientifica e culturale della Regione, dotata di funzioni complessive coerenti con la sua natura di struttura pubblica al servizio, in primo luogo, di una grande area metropolitana: un’area che deve a sua volta riprendere slancio e ritrovare una dimensione adeguata alle sue potenzialità. Conosciamo le mille difficoltà che già incontriamo e che incontreremo; vogliamo mantenere i piedi per terra: e tuttavia la meta verso la quale dirigere l’Ateneo deve corrispondere a un disegno, insieme, ambizioso e realistico.

Dobbiamo sempre più crescere nel nostro ruolo di grande università di servizio. Nel ruolo, cioè:

• di istituzione pubblica dinamica, impegnata in funzione di interessi generali a loro volta contrassegnati da dinamiche positive;
• di istituzione in grado di raccordare novità e tradizione, valori collegati alla storia e sfide dei tempi;
• di istituzione caratterizzata da comportamenti e modelli gestionali fondati sulla valorizzazione del merito, sulla volontà di reggere alla competizione, sulla capacità di acquisire risorse;
• di università di ricerca, preoccupata di migliorare con continuità e costanza il proprio posizionamento a livello internazionale, mantenendo e rafforzando l’ampio ventaglio delle sue competenze scientifiche in un contesto di complementarità e collaborazioni a tutti i livelli;
• di università di formazione centrata sullo studente, in grado di offrire una preparazione sintonizzata con il mercato del lavoro ma anche di anticipare l’evoluzione della domanda, unitamente a servizi efficaci di sostegno al processo formativo e agli esiti professionali durante l’intero ciclo di permanenza nell’università, e oltre; una preparazione più attenta che in passato agli aspetti finalizzati all’inserimento nella vita professionale e produttiva, ma senza sacrificare le funzioni di stimolo e di apertura tipiche e irrinunciabili dell’insegnamento universitario;
• di università centro attivo di cultura, partecipe anche in questa chiave allo sviluppo civile del territorio e alla crescita di un sistema centrato sulla conoscenza;
• di università che vive l’internazionalizzazione come una dimensione nella quale si collocano tutte le sue attività, a tutti i livelli, contribuendo in maniera determinante a un positivo raccordo tra local e global;
• di università dotata di un più razionale sistema di governo e di un più efficiente e aggiornato assetto organizzativo, che adotta sistematicamente la valutazione come metodo per i processi di allocazione delle risorse;
• di università in grado di meglio comunicare e rendere comprensibile a tutti i livelli quello che sta facendo e che si ripromette di fare, così da suscitare ritorni positivi e far crescere al suo interno il senso e l’orgoglio di appartenenza;
• di università che si metta nelle condizioni di collocare le sue funzioni entro un sistema di insediamenti meno disperso, più razionale e concentrato in poli di maggiore dimensione degli attuali, poli resi a loro volta più efficienti e meglio attrezzati, in un contesto urbano riqualificato con particolare attenzione al dato ambientale e alla sostenibilità energetica.

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Turn over della popolazione docente

6. Tra gli elementi che matureranno nei prossimi anni, presenta un particolare rilievo il turn over di un significativo numero di docenti che cesseranno la loro attività per raggiunti limiti di età: almeno l’11% dei docenti nei prossimi 5 anni e almeno il 25,6% considerando i prossimi 10 anni. E’ indispensabile che i processi di reintegro, e quindi sia di reclutamento e trasferimento sia di dinamica nelle carriere, avvengano in una prospettiva strategica, in funzione delle esigenze prioritarie per le attività istituzionali e dell’incremento della qualità dell’offerta didattica e della ricerca.

Deve conseguentemente essere mantenuta la scelta di investire nella formazione di giovani ricercatori. Ben sapendo, peraltro, che l’Ateneo investe su di loro certamente più di quanto sia necessario al ricambio generazionale del corpo accademico e al settore della ricerca pubblica. Questo nella presunzione, che si spera non continui ad andare delusa, che il sistema produttivo, culturale e scientifico di un Paese avanzato dovrebbe utilizzare sempre più risorse professionali capaci di operare nel settore della ricerca e dell’innovazione tecnologica, creando alternative all’altrimenti inevitabile trasferimento all’estero.

Sarà altresì essenziale utilizzare quote significative delle risorse liberate dal turn over (e non più gravate, si spera, dalla attuale incidenza degli aumenti automatici delle retribuzioni) per incrementare la capacità di attrazione dall’esterno di competenze scientifiche, particolarmente qualificate, sia di giovani ricercatori, sia di docenti in grado di arricchire settori trainanti nella ricerca.

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Edilizia

7. Le già rilevate condizioni finanziarie rendono difficoltose le previsioni nella materia forse più condizionata dalla disponibilità o meno di risorse. Anche in campo edilizio, entro il 2008 saranno in ogni caso portate a compimento varie iniziative già avviate o decise e altre saranno impostate tra quelle attualmente in fase di approvazione.

Sono prevedibili a breve termine decisioni definitive, finanziariamente sostenibili, circa la collocazione delle attività didattiche, scientifiche e di servizio, che fanno attualmente capo alla Facoltà di Scienze motorie.

Va ancora verificata (ma l’auspicio è che questo possa avvenire nei prossimi mesi) la disponibilità di risorse sufficienti per i due nuovi insediamenti più impegnativi tra quelli progettati e di cui si è dato ampiamente conto in precedenza: il nuovo edificio per Informatica in via San Faustino e, soprattutto, vista l’entità dell’impegno economico, la realizzazione del Campus del farmaco e della chimica in area Rubattino, subordinata, in assenza di altri finanziamenti, a un accordo al quale si sta lavorando con il Comune di Milano. Nel caso, davvero deprecabile, che a tanto non si potesse giungere, resterebbe da verificare la prospettiva di un utilizzo (ma con tempi più lunghi e con costi maggiori) dell’area contigua al nostro insediamento a Città Studi, che si libererà in seguito al trasferimento dell’Istituto dei Tumori. Inutile ribadire che anche il trasferimento completo della Facoltà di Medicina veterinaria a Lodi libererà spazi da destinare a nuove funzioni.

In attesa, ma anche in preparazione delle scelte più impegnative alle quali si è appena accennato, nel corso dell’anno verranno in ogni caso completati a Città Studi alcuni trasferimenti e realizzati alcuni interventi di ristrutturazione che permetteranno un uso più razionale e equilibrato degli spazi a disposizione, consentendo l’avvio del programma già previsto di dismissione di edifici non più indispensabili, dal quale ricavare parte delle risorse necessarie per i nuovi insediamenti.

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Riforma dell'offerta didattica

8. Tra il 2008 e il 2009 scatteranno altre scadenze importanti per la vita dell’Ateneo. Verrà completata, dopo l’avvio appena realizzato, la riforma dell’offerta didattica di primo e di secondo livello. Indipendentemente dall’entrata in vigore (come sarebbe peraltro auspicabile) delle norme previste dal nuovo Regolamento ministeriale in materia, si provvederà ad una revisione della struttura e di alcune caratteristiche dei dottorati di ricerca e delle Scuole alle quali essi dovranno fare capo.

Verrà completata la dipartimentalizzazione delle strutture di base per la ricerca di afferenza per i docenti. Entrerà in funzione l’acceleratore/incubatore della Fondazione Filarete. Si concluderà il terzo Accordo di Programma per Lodi ed entrerà in funzione quanto prima l’Azienda promossa dall’Ateneo e dalla Facoltà di Medicina veterinaria incaricata di valorizzare le strutture del Centro Zootecnico didattico sperimentale e dell’Ospedale veterinario già operanti. Partiranno i lavori di ristrutturazione di uno dei due edifici dell’area di via Mercalli. E ci si impegnerà ovviamente al massimo grado per far compiere passi avanti decisivi e irreversibili ai progetti di più forte impatto, anche finanziario.

Da quanto si è prospettato nei precedenti capitoli emergono d’altra parte numerose indicazioni di iniziative già in atto o prossime ad essere avviate che spetterà agli Organi di governo vagliare e sviluppare, in relazione alle risorse disponibili e alle conseguenti priorità.

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Autonomia e governance

9. Per quello che riguarda più in particolare il tema centrale rappresentato dalla revisione del sistema di autonomia e di governance, non resta, al momento, che rimandare all’indomani delle elezioni anticipate dell’aprile 2008 e alla conseguente formazione del nuovo Governo ogni verifica su possibili ipotesi legislative a breve termine in materia.

Anche facendo seguito a richieste e impegni già assunti in Senato Accademico, si ritiene tuttavia che non sia a questo punto più oltre procrastinabile l’avvio di una riflessione interna, imperniata sulle parti suscettibili di revisione dell’attuale Statuto, anche alla luce degli elementi di discussione introdotti dal presente Documento e riservando ad un momento successivo, una volta che risultino chiare anche le indicazioni del nuovo Governo, la determinazione dell’ampiezza e della praticabilità degli interventi auspicati.

In ogni caso gli obiettivi e le linee di intervento da considerare essenziali, rispondenti sia alla tipicità dell’Istituzione, che non va stravolta, sia alla crescente richiesta, che non può essere disattesa, di accountability e trasparenza, si possono così riassumere:

a) principali obiettivi da perseguire:

• la modernizzazione e l’aggiornamento dei modelli organizzativi aumentando la loro funzionalità così come quella dei sistemi di supporto ai processi decisionali;
• la razionalizzazione degli Organi e della operatività delle strutture nella direzione della semplificazione dei processi.

b) principali indirizzi di intervento:

• il rafforzamento dei ruoli di decisione strategica degli Organi di governo centrale dell’Ateneo;
• il parallelo rafforzamento dei sistemi di valutazione e controllo dei risultati e di garanzia della trasparenza dei processi anche mediante un più largo ricorso, a tutti i livelli, a valutatori esterni;
• la riconsiderazione in un’ottica di semplificazione e migliore suddivisione delle responsabilità dei diversi Organi, sia centrali sia decentrati, in relazione alle funzioni assegnate nei processi decisionali;
• l’apertura agli stakeholders esterni e alla loro collaborazione anche nella definizione delle linee strategiche dell’Ateneo.

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Un progetto realizzabile

10. Quello svolto nei precedenti capitoli, e parzialmente richiamato anche in questo capitolo conclusivo, non costituisce un libro dei sogni. Tradurne in realtà anche solo una parte comporterà nondimeno molto impegno, linearità e coerenza di comportamenti, una larga convergenza di energie, capacità di porsi anche rispetto all’esterno come soggetti credibili e affidabili. L’augurio è che si sia capaci e si voglia procedere effettivamente su questa strada, che presuppone, perché si riesca a percorrerla con minime speranze di successo, una diffusa volontà costruttiva.

Grazie al tanto lavoro accumulato, l’Ateneo è detentore di un ingente “capitale sociale”, scientifico, didattico, culturale.

Possiamo e dobbiamo farlo ulteriormente crescere; possiamo e dobbiamo farlo maggiormente fruttare.

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